Примеры поточной подготовки кадров

Обычно выпускники ВУЗов на своем первом месте работы, даже если соответствуют ему по специальности, начинают заново учиться, понимая, что много актуального в Высшей школе им не додали. А какая-то часть затраченного академического времени была и вовсе потрачена зря. Про эффективную подготовку молодых кадров говорилось на питерском EdCrunch SPB, эта тема будет подниматься и на грядущем Форуме труда 2020, опять же в Санкт-Петербурге. Этому отводилось особое внимание и на кадровом треке сочинского интенсива «Зимний остров 2019».

Сегодня как раз на примере нескольких выступлений «островного» стрима «Кадровые сервисы для промышленности по обеспечению цифровой трансформации» увидим, как можно выйти из стен университета и сразу начать приносить пользу компании, не осознавая свою неожиданную некомпетентность в рабочей обстановке.

Репкина Екатерина Ивановна, руководитель отдела подготовки кадров Группы компаний «Р-Фарм»

С начала своего существования «Р-Фарм» прошла путь от создания зелёнок и настоек (всё остальное покупалось тогда в стране из-за рубежа) до разработок, производства, маркетинга и реализации лекарственных средств для лечения социально значимых заболеваний, так как ВИЧ, гепатит, онкология.
В то же время «Р-Фарм» имеет большое направление, которое занимается образованием действующего персонала и подготовкой будущих кадров. Это стало неизбежностью, т.к. в целом кроме питерского Химико-Фармацевтического университета Россия по большому счету готовила только провизоров.

Непрерывная система подготовки и обучения персонала «Р-Фарм» предполагает не только подготовку до старта в компании, но и постоянное обучение после принятия на работу. Комплексный подход в подготовке кадров включает в себя три стадии: Фармстарт, Дуальное образование и Стипендиальный проект.

На первом этапе с начальной школы ребят знакомят с фарм-индустрией и её профессиями. Происходит это через различные занимательные площадки и форматы, т.к. никакие лекции в этом возрасте еще не воспринимаются.

В рамках школьной программы проводится ряд детских оздоровительных смен, в ходе которых наряду с отдыхом и оздоровлением ребята прикасаются к профессии, получая первые профессиональные навыки.

Затем следует практикориентированная программа подготовки школьников 10−11 классов с текущим конкурсом 3 человека на место. Партнерами этого выступают департамент образования Ярославской области и ряд местных ВУЗов.

Следующий этап — среднеспециальный и высший уровень, включая подготовку исследователей, которые потом в лабораториях компании разрабатывают новые лекарственные средства и препараты.

Стипендиальный проект «Р-Фарм» вступил уже в своё второе десятилетие и имеет следующие показатели:

Что касается приёма на работу, то понимая, что это не многотысячная производительная компания с определенным количеством эффективного оборудования, численность набора новых кадров ограниченная. Если взять предыдущие три года, то практикантов и стажеров набиралось от 91 до 116, а молодых специалистов — от 19 до 29 человек.

Молодое сообщество «Р-Фарм» активно участвует в WorldSkills. Но для компании это не соревнование в первую очередь, а срез знаний при подготовке кадров.

Хотя сотрудники «Р-Фарм», будучи еще студентами, отмечаются прекрасными показателями, как на Европейском, так и на Мировом уровне фармацевтической отрасли, занимая первые места и становясь призерами EuroSkills и World Skills, что говорит об их высокой квалификации.

Как видим на примере эффективной подготовки кадров «Р-Фарм», пользу компании можно приносить не только после выхода из стен университета, но еще и в процессе получения высшего образования.

Большое внимание в «Р-Фарм» отводится и регулярному обучению уже действующих сотрудников, но в рамках данной статьи ограничиваемся именно эффективностью новчиков.

Воротникова Юлия Сергеевна, руководитель направления корпоративного университета СИБУРа

Чтобы быть признанным за рубежом, СИБУР активно смотрит на международный рынок, оценивая свое соответствие трендовому профилю компетенций в индустрии инжиниринга, в том числе и химического. И приходит к выводу, что инженер в сфере химического и нефтеперерабатывающего предприятия — это человек «очень-очень сильно универсальный по своим скиллам», иначе говоря — «мультискильный». Но надо понимать разницу, «Мультискилл» — это не универсальный солдат, которые не разбирается в сложной технике и только всё исполняет, а тот, кто в первую очередь отлично разбирается не только в своей основной профессии, но и в смежных. Т. е., масштабируя — предприятие должно становится более эффективным с имеющимся штатом сотрудников без привлечения дополнительных специалистов. Это станет возможным благодаря тому, что имеющийся, всесторонне прокачанный к тому времени, ключевой персонал сможет принимать решения на основе получаемых данных за счет внедрения инструментов автоматизации. А численность операционного персонала в таком случае логически сократится.

Для этого стоит не столько фокусироваться на том, как дообучить профессиональным компетенциям, сколько на развитии «софтовых» компетенций, которые важны для принятия решений. Для СИБУР это важно не только из-за желания сохранить текущие стабильные позиции в России и для выхода на международный рынок, но и удержать имеющуюся скорость производства новых продуктов и проектов. Компания СИБУР так быстро меняется, как будто каждые 3 года это новая компания. Задача к 2025 году состоит в том, чтобы добиться такой структуры персонала, при которой будет больше квалификации при меньшей численности.

Данный факт влияет и на те требования, которые СИБУР предъявляет к молодёжи и тем учреждениям, которые эту молодёжь готовят. И на это стоит ориентироваться, потому что СИБУР занимает 1-ю строчку в рейтинге лучших работодателей РФ по версии hh.ru. А если ориентироваться на мировые стандарты, то это не заоблачные требования, ведь за рубежом такую подготовку обеспечивают университеты и бакалавриаты. У нас же в академическом образовании порой даже некому вести соответствующие мировому уровню дисциплины.

В виду такой вечно догоняющей позиции происходит исключительная для мировой практики ситуация, когда бизнес становится партнером площадке учебного процесса. В частности на уровне СПО были внедрены элементы дуальной подготовки, когда попросили учителей вместе с экспертами компании проводить занятия на производстве.

Следующее желание — погружение ребёнка в производство на еще боле раннем уровне и не только силами компании. Учителя, конечно, к этому оказались не готовы, соглашаясь лишь на сопровождение детей. Позиция же СИБУРа такова, что учитель вместе с детьми приходит в лабораторию, начинает урок химии, а продолжает его в более прикладном векторе уже эксперт компании.

Далее — в школу «приходит колледж» и начинает 10-классников обучать рабочей профессии, наподобие советской системы УПК. В это же время будущий выпускник может понять, интересна ли ему эта профессия, чтобы не ошибиться с выбором дальнейшего обучения, или наоборот — продолжать расширять багаж ранее полученных знаний.

Довести детей профильно от школы до университета — это половина задачи. Такая базовая модель дает результаты и по ЕГЭ, и по проектной деятельности. Но пока это не массовая история, а только работа с профильными классами.

Вторая же часть проблемы проявляется на уровне университетов, когда компания приходит с запросом о продвинутых когнитивных навыках будущих дипломированных специалистов. При этом внутри компании через центр оценки необходимые компетенции отслеживаются, и выбираются те претенденты, кто по определенному пулу компетенций соответствует стандартам управленцев, и в кого стоит вкладываться.

Однако этот эксперимент не порадовал — студенты, которые горели желанием прийти в СИБУР, имели отличную успеваемость и научную деятельность, провалили тест по когнитивным навыкам.

И тогда возник логичный вопрос — а насколько то, что считается университетом, соответствует тому наполнению, которое хочет видеть заказчик. С позволения ВУЗов представители компании присутствуют на обучении, и видят, что связки с отраслевыми инновациями и бенчмарками (ориентирами, эталонами) нет.

С одной стороны можно понять студентов, отвечающих словами «Откуда я должен был это знать?», с другой — возникает вопрос о том, как в России развита культура обучении и учения. А Lifelong Learning (обучение на протяжении всей жизни) на пустую среду не ложится. За рубежом же бытует практика развития Learning Culture (культура учения) со школы. В таком случае осознанность в потребности знаний закладывается с ранних лет, и к этому надо стремиться.

В такой связи возникает задача — как с помощью преподавателей развивать у молодежи ту самую тягу к новым знаниям и понимание их значимости для них самих в будущем; и изменять формат, через который передаются эти знания в соответствии с текущими особенностями поколения и необходимым объемом знаний для этого поколения.

Иначе каждый раз мы будем создавать очень хорошие модели, макеты и условия, но при неготовности субъекта воспользоваться этим предложением, к сожалению, будем оставаться на том же месте.

Смирнов Алексей Андреевич, руководитель Департамента по реализации программы «Будущее Белой металлургии» ПАО ЧТПЗ

Вся система подготовки новых кадров («Будущее Белой Металлургии») в ЧТПЗ основана на дуальности образования, при которой есть два партнера — образовательное учреждение и производство.

Речь как о hard skills, так и обязательно — soft skills. Обращается внимание так же и на культурное, и на физическое воспитание.

Непрерывная модель подготовки кадров начинается с профориентации еще с детсадовского и раннего школьного возраста, продолжается в профессиональном образовании, поддерживается в армии благодаря подшефным воинским частям, и далее действует уже после прихода на предприятие вступлением в кадровый резерв и дополнительным обучением. Всё это направлено на достижение выше упомянутого результата.

В плане усовершенствование работы системы — создание цифровой платформы, которая будет копить цифровой след, каждого претендента, чтобы видеть весь его путь, начиная со школьного этапа.

Таким образом каждый работодатель, даже принимая такого претендента к себе на образовательную часть, видел бы те знания и компетенций, которыми этот потенциальный сотрудник владеет.

С 2019 года в ЧТПЗ было введено персонализированное образование, организованное на цифровой платформе. В рамках такого нововведения полностью меняется подход к процессу образования.

Поэтому в данном формате преподаватель выступает всего лишь тьютором (репетитором) или ментором (наставником), а студент уже составляет для себя план урока.

В цифровой платформе зашиты определенные шкалы, которые показывают каждому студенту необходимый уровень достижения. Студент сам понимает, где взять информацию, как ей пользоваться, как применять на практике.

Начиная с 1 сентября 2019 года, уже был виден прогресс в заинтересованности ребят обучением нового формата. Унифицируется процесс подготовки студентов благодаря доступу к той или иной информации. Не обошлось без пробелов в базовых цифровых навыках у большого количества сотрудников и преподавателей. Поэтому молодежь легко подхватывает новый формат обучения, а более возрастные их коллеги испытывают трудности с принятием нового формата.

Кроме этого в компании действует проект «Стажеры», когда студентам бакалавриата или магистратуры даются конкретные проекты. Выполняя и защищая которые, претенденты демонстрируют свои знания и могут получить приглашение на работу.

Суханова Полина Андреевна, руководитель Сетевого ИТ-университета, советник заместителя председателя правительства Пермского края

В связи с тем, что сфера информационных технологий на Урале достаточно развита, а квалифицированных кадров катастрофически не хватает, то по инициативе губернатора Пермского края была разработана программа по подготовке ИТ-кадров.

И, конечно же, возникло несколько проблем для её успешной реализации. Самая наболевшая -…

Поэтому, как говорится при разработке обучающих курсов — для начала надо точно определить целевую аудиторию. Т. е. с кем вести диалог по реальным потребностям.

Пермский край в решении этих проблем пошел по пути вузовских грантов.

Однако столкнулись с привычной консервативной проблемой подхода к высшему образованию. К примеру, университеты мало интересуются программами с продолжительность менее 100 часов. А цель края — не более 72 часов сплошной практики с обязательным условием — включенность ИТ-компаний в процесс обучения. Последний пункт вызвал больше всего разногласий. Решение нашлось только на уровне ректоров и зампреда.

Очень важен контроль качества этой программы. Подход Сетевого ИТ-университета был в систематизации программ, чтобы людям было понятно, для чего нужен каждый этап обучения и где его можно применить на практике. Описывалась каждая программа со стороны предприятия, со стороны преподавателя, со стороны потребностей рынка. В итоге получилась сводная карта-навигатор, в которой все программы распределены по направлениям, туда же включены форматы интенсивов, которые являются прямыми задачами компаний. Возвращаясь к качеству — удостоверения о повышении квалификации ВУЗы выдают только по факту качественного обучения и прохождения итоговой аттестации с соблюдением определенных требований.