Без интеграции платформ обучения дальше идти нельзя

Дмитрий Волков в рамках саммита eSTARS 2018 про вызовы цифровой эпохи для образования и применение новых технологий в обучении

Выделяют три основных тренда, которые влияют на изменения, происходящие в экономике и менеджменте:

1. Постоянная революция в «железе» и «всегда онлайн»
2. Социальные сети
3. Демографические изменения

Отсюда возникают несколько основных средств для экономики и менеджмента:

— Новообретенная «иррациональность» поведения. Речь о том, что «экономический человек» Адама Смита со своей рациональностью «умер». Если бы раньше, условно, человек из двух одинаковых яблок по 2 и по 3 рубля выбрал бы то, которое дешевле. То теперь благодаря маркетингу, продвижению, геймификации и другим средствам ухода от равновесия он чаще всего купит то, которое за 3! Другой пример — это программа «Аэрофлот Бонус», которая заставляет людей с регулярными поездками становиться абсолютно не рациональными в виду того, что они перестают смотреть на другие предложения в желании накопить баллы, статусы, мили, чтобы в дальнейшем ими воспользоваться.

— Новые бизнес-модели, адекватные цифровой эпохе. К примеру, 10 лет назад, Герман Греф, придя в Сбербанк, сказал, что это не просто финансовый институт, а сервисная компания. С того момента начался ребрендинг офисов, а главным руководством менеджеров стала книга «Жалоба — это подарок».

Потому что жалоба — это обратная связь от клиента. Через два года он сказал, что Сбербанк — это IT-компания с банковской лицензией. То, что раньше было конкурентным преимуществом, стало конкурентным недостатком. Сейчас Сбербанк — это центр экосистемы и её дирижер. Потому что теперь в банк клиент приходит не за ипотечным кредитом, а за ключами от квартиры.

Отсюда проникновение банка в другие отрасли (строительство, образование, культуру, цифровые стартапы) и ускорение борьбы за таланты (Т-people). Речь о людях с глубокой экспертизой (l) и широким взглядом на развитие бизнеса (--). А специалисты лишь в своей отрасли, не зная бизнеса, отходят на второй план. Большой разрыв выпускников от сотрудников компании именно в гибких надпрофессиональных навыках — это умение работы в команде, управление собой, навыки эмпатии, эмоционального интеллекта, системного/критического мышления, решения проблем. Это ключевые компетенции, определяющие успешность человека в своей роли и его возможность переучиваться постоянно. Речь об обучении в потоке работы и жизни.

— Технологии, нарушающие основы традиционной модели управления.

В погоне за персонализацией необходимо соответствовать корпоративным целям.

Что касается прогнозирования, то оно упрощается благодаря переходу от формата SCORM к TinCAN. В СДО Сбербанка собирается более 250 показателей, что позволяет видеть и оценивать весь процесс обучения, тем более при добавлении киберпрокторинга. На основании этих данных строится модель успешности, к примеру — какие будут объемы продажи в зависимости от успешности обучения или когда сотрудник уволится. Уже известно, что если сотрудник смотрит в систему обучения меньше 5 минут в день, то вероятность его увольнения в ближайшие 3 месяца равна 90%.

Участие. Нет сейчас большего авторитета, чем авторитет сообщества. Проповедуется принцип распределенной ответственности. За обучение в компании сейчас отвечают: сами обучающиеся; те, кто их обучают; компания, направляющая на обучение.

Мы перешли от эпохи глубокого внимания, когда сосредоточенно смотрели на предмет и его анализировали, к эпохе гипервнимания с постоянным переключением с объекта на объект без возможности концентрации на чем-то одном. К примеру, руководитель корпуниверситета получает около 200 электронных писем в день, из которых 70% - информационный шум, в виде постановки в копии. И при этом еще как-то надо обучаться. Поэтому вопрос удержания внимания является одним из ключевых.

Начиная с 2018 года, в КУ Сбербанка ключевым показателем эффективности является скорость разработки учебных программ. С момента получения заказа до момента начала обучения должно пройти не более 3 месяцев.

В качестве ответов на эти вызовы предлагаются следующие.

Понятно, что без интеграции воедино современных технологических платформ дальше идти невозможно. В свое время перед корпуниверситетом Сбербанка была очередь провайдеров различных платформ обучения, которые говорили о плюсах своих продуктов и о том, что необходимо снести все прежние. Сейчас «Виртуальная школа» Сбербанка — это комплекс модулей, которые взаимосвязаны друг с другом и интегрированы с сединой системой сбора, аналитики и отчетности. Мы исповедуем принцип — пусть растут все цветы, а в конкуренции выиграет сильнейший.

Другой ответ — идеология образовательного решения (learning solution). Для каждой задачи свой формат обучения. Что касается новых ролей «эдьюкейтеров», то в частности Сбербанку не хватает: культиваторов образовательных сообществ; инженеров/тренеров по виртуальной реальности; разработчиков игр; дизайнеров опыта обучения.

В связи с появлением последней вакансии стоит задача создания выдающегося опыта обучения.

А ниже приведена информация о том, как меняются за последние годы приоритеты в образовательных технологиях.